Het noedeldrab-principe


NoodeldrabHet water kookt.
Ik leg de noedels in de pan.
2 Minuten staat op de verpakking. Moet lukken.

Help, mam, kun je even komen? Ik zit vast.

Ja hoor, haar vlecht zit vast in de wielen van de bureaustoel. Hoe krijgt ze dat nu weer voor elkaar?

Als ik terug kom bij het fornuis zie ik een ondefinieerbare drab. Met je werk is het net zo. Als je je door elke hulpvraag laat afleiden, loopt je eigen werk in de soep.

Zijn mijn mensen met de juiste dingen bezig?
Het is vlak voor Kerst en Marian moet alle mutaties doorgevoerd hebben voor het sluiten van de boeken. Het gaat niet lukken. Ze vraagt hulp, maar haar naaste collega heeft griep, haar andere collega weigert om over te werken en nummer drie heeft het druk druk druk. Ten einde raad vraagt ze hulp aan Suzanne, die tegenwoordig op de afdeling communicatie werkt. Suzanne heeft een mailing op de planning staan maar springt bij. Want je hoort elkaar te helpen. Ze krijgen de mutaties net op tijd af. Maar.

Het onderliggend probleem is niet verdwenen en de planning van de mailing ligt achter.

Hoe zorg ik dat mijn mensen dat gaan inzien?
Bespreek tijdens een afdelingsoverleg of bij een terloops bakje koffie aan het bureau: wie voelt zich eigenaar van het probleem? En wie ís eigenaar? Wie heeft er last van als het niet goed gaat? Wat is het effect van het oplossen van andermans problemen?

Dus we gaan weer lekker in eilandjes denken?
Nee hoor. Maar teams zijn er niet voor niks. Ook al hebben je medewerkers last van het piepsysteem, Droopy ogen of vastgegoten overtuigingen: als ze taken van anderen over gaan nemen, doet niet iedereen meer wat hij het beste kan. Vanuit vakkennis en kwaliteiten.

Mag je elkaar dan helemaal niet meer helpen?
Natuurlijk wel. En op korte termijn is er geen enkel probleem. Op lange termijn bepalen de werkgewoontes de richting. Met als gevolg: onderhuidse irritaties en frustraties een warboel aan oneigenlijke taken bij je medewerkers. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen leer je teamleden niet in een training, maar in de praktijk.

Wat overigens ook niet helpt: veel klusjes moeten even tussendoor of erbij. Want de gemiddelde manager wil véél en snel.

Nee, nee, jij niet. Natuurlijk niet.

Maar de gemiddelde manager wel.

Met als gevolg: de medewerkers krijgen het niet meer weggewerkt en komen in de problemen.

Neem Geert. De manager marketing vraagt hem of hij, onderweg naar een klant, even bij de leveranciers van de kerstpakketten langs kan om ze op te halen. Ze zijn te laat besteld maar zo zullen ze nog op tijd binnen zijn. Het is maar een kleine omweg op papier, maar het kost Geert 2 uur van zijn tijd. Een kwart van een werkdag gaat op aan andermans probleem.

Maar hoe zorg ik er nou voor dat mijn mensen op het juiste moment met de juiste dingen bezig zijn
Heel simpel: geef leiding. Een dirigent geeft het tempo aan, een voetbalcoach springt op bij scoringskansen en een chauffeur bepaalt de snelheid. En jij hebt als manager zicht op de samenhangende taakvelden. Dus óf je bepaalt de timing, óf jij informeert je mensen tijdig, zodat ze zelf een inschatting kunnen maken.

Kortom, jij bent van enorme waarde in het proces doen mijn mensen de juiste dingen. Daarvoor is het nodig dat je je niet teveel bemoeit met de details van het werk, maar dat je er boven kan blijven hangen. Even stilstaan is dan best een vooruitgang.

You don’t have to swing hard to hit a home run. If you got the timing, it’ll go.
Yogi Berra.

 

 

 

 

 

 

 

Deel dit bericht:



Geplaatst op januari 26th, door Nancy Kerstens in Artikelen.


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *